支援型マネジメントとPoints of You

ここでは、管理職が部下との面談でPoints of Youを活用する場合を想定して、心理の観点からヒントを書いてみたいと思います。

何が悩ましいか

通常のコーチングは本人（クライアント）の主体性に基づくもので、セッショニスト（コーチやカウンセラー）が何かを強制するものではありません。それに対して、マネージャーの立場では本人（部下や関係者）に何かを約束させる必要があります。

さて、どうしたものか？　Points of Youやコーチング、カウンセリングの技法を使い、本音に触れさせておいて、何かを約束させる（コミットさせる）？　何か違和感ありますね。信頼を失いかねません。自分が部下だったら、そんなことされたくないですよね。

「本当の問題は何？」
「本当の問題は・・・、積極的に売込んでいないということです」
「ではどうする？」
「積極的に売込みます」
「約束しますね」
「は、はい（二度と本音で話すもんか）」

「自分が部下だったら、そんなことされたくない」というのは、組織開発では「相互性」の問題として扱われます。

Points of Youの機能面は、主に「インスピレーションツール」と「コミュニケーションツール」があります。レイアウトチャートによるセッションは「インスピレーション」（課題発見、課題解決、気づき）を促します。「相互性」が問題となるということは、「コミュニケーション・ツール」としても使いこなす必要があるということになります。

マネジメント・セッションの目的

マネジメントにおけるセッション（面談）の目的を次のようにおいてみましょう。

1. 深い気づきを引き出す（awareness）
2. 意欲を高めて、約束させる（motivation, commitment）

１つめの「気づきを引き出す」については、養成講座で学んだレイアウトチャートの手法が活用できます。それに加えて、２つめの「意欲を引き出す」が必要になるということです。

この目的設定がお悩みとしっくりくるマネージャーはこの先を読んでみてください。

「意欲」を可能にするもの

意欲は、力量に合った課題に対して発生します。フロー理論では、「スキルとチャレンジのバランス」と表現されたりします。（すでに実践しながらこの記事を読み返している場合は、フロー理論を調べてみるとよいかと思います）

自分の力量を超えた課題に対しては、人は恐怖感をもちます。これはその個人が臆病だからとかではなく、人間の性質です。逆に、恐怖感をもたないようなテーマで面談をしているとしたら、それはそれでもったいないことです。

恐怖感に対して適切な調整がされた場合、信頼関係が可能になります。

マネジメント・セッション（面談）において、「恐怖感」と「信頼」が対義語になります。

恐怖感の調整

心理的な調整

コーチングゲームのレイアウトチャートの中にある「あなたを止めているものは何か？」というような問いに答えることで、「恐怖を認めることで、恐怖が解消する（お化けの正体みたり）」または「恐怖を認めることで、対策を考えることができる」が起こります。

なので、恐怖への対応が済むようにセッションを勧めます。チャートの中でそれが完了しなかった場合は、行動計画の段階でそれを補います。

相互性による調整

そこにあるリスクや不安に対して、面談者が理解を示すことで調整がはかられます。これはどちらかというと面談者側のチャレンジとなります。

業務課題を現実的なものに設定しなおしたり、責任分散、チャレンジ自体を評価するなど、面談者側も何かを約束する必要があるかもしれません。

（養成講座で学んだバルーン・ストーリーを実践することになります）

選択を自覚する

恐怖感が残っている状態で、別の恐怖を使って本人を動かそうとする（約束させて、達成できないと評価を下げるなど）という選択肢があります。このアプローチを「プレッシャー（脅し）」と呼びましょう。それをすると、信頼関係は減ります。

業務内容の恐怖感に加えて、マネジメントから受けるペナルティの恐怖感が加わります。そうすると、人は「自己防衛」という状態となります。反抗的になったり、本当のことを言えなくなったりします。

選択肢は２つです。

• 「恐怖感」を解消する（癒し）
• プレッシャーを与える（脅し）

面談者は、自分がどちらを使っているのかを自覚することをお勧めします。

どちらのアプローチが良いかを判断するより前に、自覚する能力が大切です。

恐怖を解消しようとしているのか、別の恐怖を使って恐怖を乗り越えさせようとしているのか。自分は癒そうとしているのだと思いながら、実際には脅しているということがあります。

自覚しながら敢えて「脅し」を使うのであれば、相手に与えているプレッシャーを自覚することができ、必要のない「脅し」は減るでしょう。

「脅し」を使えば、信頼は減ります。その状態では、「恐怖感の解消」というプロセスを支援できなくなります。なぜなら、恐怖感の解消のプロセスには、正直になることが含まれていて、それは信頼関係の下でしか実現しないからです。

意欲が高まっている状態（フロー状態）だと、多少のプレッシャー（脅し）に耐えることができます。

ですので、「脅し」を使うのは次のような場合が考えられます。「信頼関係を犠牲にしてプレッシャーで管理するしかないとき」「十分にフローが高まっていて、少々のプレッシャーで信頼関係が崩れないとき」。

なお、補足します。外的動機付け（飴と鞭、締切）は非創造的な課題に対して成績がよく、内的動機付け（その人の想い）は創造的な課題に対して成績がよいことが、実現研究で示されています。

モニタリングの項目

こんなことを自覚しながら面談するとよいのではないでしょうか。

• 本人は、フロー状態か、そうでないか
• 本人に、恐怖感が残っていないか
• 本人は、信頼の状態か、自己防衛の状態か
• 面談者は、敢えて「脅し」を使っているか
• 「相互性」が成立しているか（敢えて成立させていないか）
• 本人にとって、力量にあった課題（行動計画）になっているか

面談のフェーズを「気づきの支援」と、「業務上の約束」とに分けるのもよろしいかと思います。「ではこれから、業務上の約束に進みましょう」と切り替えます。別の用紙を用意して、発想したことと約束したことを区別するのもよろしいかと。